Parálisis por análisis

 

En ocasiones las organizaciones que disponen de un exceso de datos procedentes de una multitud de fuentes de información provocan situaciones de parálisis por exceso de análisis.

Es habitual que los jefes buscando una toma de decisiones más acertada caigan en la tentación de querer “medirlo todo” para asegurarse, y de este modo se adentran en un bosque de datos del que es fácil perderse por la gran cantidad de información a manejar y que hacen de la fase de análisis una tarea inmanejable, ya que hay demasiadas herramientas, demasiados informes con demasiada periodicidad (incluso en tiempo real), y saturados ante tantos números, no hay tiempo material para hacer un análisis perfecto de la situación, por lo que la organización se paraliza y los datos no ayudan en la toma de decisiones, solo se miran y no se hace nada con ellos, teniendo la paradoja de disponer de mucha información que en realidad no se está aprovechando para hacer crecer el negocio.

 

¿Cómo sabemos que no está funcionando?:

  • Hay muchos datos pero no existe una percepción clara de “cómo va el negocio”
  • No damos abasto para controlar toda la información que proporcionan las herramientas
  • No es posible saber los “puntos flacos” y dónde concentrarse para mejorar
  • No existen informes con información procesable que faciliten la toma de decisiones
  • Existen informes muy extensos que no se leen por falta de tiempo
  • No se está seguro de qué indicadores clave de rendimiento deben utilizarse

 

Dado que las decisiones no pueden ser perfectas, tendremos que actuar para tomar menos decisiones pero tener mejores elementos de juicio para acertar en las mismas.
En el mundo digital todo va muy deprisa y las decisiones más importantes han de realizarse a tiempo.

¿Qué podemos hacer?, no empezar la casa por el tejado, vayamos a los cimientos y comencemos simplificando y enfocándonos en lo importante. Esto que a priori parece sencillo y obvio a veces resulta complicado, porque determinar de qué datos podrían prescindirse cuesta trabajo.

Como disponemos de poco tiempo, hay que ir al grano y fijarse en cuáles son los objetivos empresariales donde tenemos que concentrarnos y definir una serie de indicadores claves de rendimiento (KPIs) que permitirán medir lo importante y cuyo seguimiento permitirá tomar decisiones con vistas a mejorar el sitio web en cuestión.

¿Qué puede hacer el analista en este proceso?, guiar a los gestores en la parte estratégica porque no es tarea del analista definir la estrategia del negocio, aunque su participación es fundamental para ayudar a los gestores en la definición de métricas “business core”, que medirán qué es lo relevante en nuestra empresa, y animarles a pensar de manera estratégica, ya que en muchas ocasiones nos encontramos con que las empresas “no saben lo que quieren” y a los mandos les cuesta trabajo simplificar, decidir que es clave, qué medir y cada cuánto tiempo, por lo que una fase de definición de KPIs puede resultar compleja si no nos centramos en objetivos específicos, realistas y medibles que estén orientados en el negocio y en satisfacer al cliente o usuario.

 

Aquí pueden ayudarnos Eric. T. Peterson con su libro “The Big Book of  Key Performance Indicators” y Avinash Kaushik que definió qué cualidades ha de tener una buena métrica y en este post “Best Web Metrics / KPIs for a Small, Medium or Large Sized Business” reflexionaba sobre la definición de KPIs en función del tamaño de la empresa, porque el tamaño de las organizaciones influye.

Stéphane Hamel indicó tres grandes grupos de competencias ideales en un analista: negocios, tecnología y analítica. La cúspide se centra en el negocio, ya que un analista siempre ha de tener claros los objetivos y la estrategia para poder desarrollar su trabajo, con una componente tecnológica que le permita entender y desarrollar el medio que está midiendo y ha de contar con el factor “Sherlock Holmes” ya que ha de ser una persona que se sienta cómoda entre números, que disponga de un pensamiento analítico que le permita resolver problemas, tener capacidad de síntesis para enfocarse en lo importante y disponer de una claras dotes de comunicación que le permitan transmitir los requerimientos de negocio, objetivos y KPIs a lo largo y ancho de la organización.

 

 

Ojo, insisto en que establecer los objetivos y definir KPIs no es tarea exclusiva del analista, ya que esto corresponde a los directivos y dueños de la empresa, siendo el analista el que ayuda en el proceso y puede sugerir qué medir en base a la estrategia del negocio, las herramientas disponibles y el nivel de reporting deseado en la organización, recomendando técnicas útiles en la definición como son la utilización de promedios, porcentajes, ratios e indicadores compuestos o calculados con métricas, además de indicar el contexto adecuado a los KPIs como nos explicaba Gemma Muñoz en su post “Una KPI sin contexto no vale nada”, donde nos comentaba la importancia de validar el rendimiento de las KPIs teniendo en cuenta los datos históricos para verificar tendencias, cómo afecta la estacionalidad, haciendo comparaciones entre periodos para analizar qué cambios influyen en los indicadores y estudiarlos bajo segmentos de análisis, para determinar la procedencia y calidad del tráfico de forma que podamos detectar lo que funciona y lo que no y dónde hay que hacer un esfuerzo de mejora, validando además a qué distancia nos encontramos del objetivo que nos hayamos marcado como cifra ideal para ese indicador (target).

Una vez ya tengamos los “cimientos” será mucho más fácil dirigirse en las tareas del día a día en la táctica, incluso podremos definir nuevos KPIs que no estén contemplados, que impliquen la contratación o instalación de nuevas herramientas que midan lo que necesitamos, ya que este proceso es dinámico, no se pueden definir los KPIs de una manera permanente porque en cuanto se incorporen nuevas líneas de negocio, se decida por ejemplo competir en movilidad, o deseemos monitorizar nuestra actividad en Social Media, será necesario volver a definirlos, incluso habrá que eliminar aquellos que no hagan un buen aporte a lo que deseamos controlar en el negocio.

Por último para la presentación de los indicadores será necesario trabajar la parte de reporting, utilizando paneles de control (dashboards) que permitan visualizar de una manera sencilla cómo va nuestro negocio y tomar acción.

¿Y tú, analizas o te paralizas?.

¡Feliz verano a tod@s!
Gema Mora

Gema Mora

Analista en importantes compañías como Carrefour y Vocento, donde ejerce en esta última como Responsable de Analítica Digital y colabora como docente en varias Escuelas de Negocio.
Gema tiene estudios de Diplomatura en Informática por la Universidad Politécnica de Madrid, es Master Executive en Relational Marketing, CRM and e-Commerce por ESIC-ICEMD y posee el Award of Achievement in Web Analytics por la Universidad British Columbia.

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  1. Encuentra tu lado azul | El blog de las Madrid Geek Girls - diciembre 5, 2013

    […] que recordé las competencias que un analista debería poseer (ya hablé de ellas en el post “Parálisis por análisis” comentando el esquema creado por Stephane Hamel) y que se centran en tres áreas […]

Hecho con cariño desde Madrid por las Madrid Geek Girls.